Как провести новый проект?

Наталья Смирнова

Любой индивидуальный предприниматель так или иначе сталкивается в своей деятельности с таким понятием, как проект. При этом проектом может быть создание собственного бизнеса, строительство нового здания для своей фирмы, изготовление нового продукта и т.д. Впрочем, сегодня доля провальных проектов, а также проектов, не до конца достигших поставленных целей, достаточно много. Причина кроется не в их излишней амбициозности и нереалистичности выполнения, а в плохой организации без предварительного планирования и последующего четкого контроля исполнения. О том, как спланировать проведение проекта и как в дальнейшем контролировать его ход, читайте в статье.

Как начать?

Индивидуальный предприниматель Иван Орлов решил переехать в новый офис. Решение это было связано с тем, что в том здании, где он работал на сегодняшний день, крупная корпорация выкупала офисы многочисленных мелких компаний, которые там находились, предлагая достаточно крупную сумму за покупку. Иван решил переехать в более дешевый офис, а полученные от корпорации средства использовать частично на ремонт нового офиса, а частично – пустить на развитие своего небольшого бизнеса.
Однако все получалось сложнее, чем думал Иван, так как надо было сделать очень много операций, чтобы оборудовать новый офис. Кроме того, у Ивана был жесткий срок: он должен был покинуть свой старый офис через 2 месяца, когда в него въезжала корпорация. Возник вопрос – с чего начать?
Прежде чем планировать сроки выполнения проекта, необходимо сначала определить состав работ по проекту или WBS (Work Breakdown Structure). Состав работ может быть классифицирован по нескольким параметрам:

• По продукту (по тем промежуточным результатам, которые получаются в ходе проекта, например, подготовленный новый офис, оформленная документация)
• По функциям (по типам работ, которые будут выполняться в ходе проекта, например, выбор офиса, проведение ремонта, перевоз вещей в офис и т.д.)
• По исполнителям (например, Иван Орлов, строительная бригада, друг Ивана и т.д.)
• На основе жизненного цикла (то есть по порядку осуществления тех или иных операций по проекту, например, выбор нового офиса, оформление документации, проведение ремонта, перевоз вещей)

Выбор классификации зависит от каждого конкретного проекта. Так, если в проекта масса работ, но всего 3 продукта, можно классифицировать работы в зависимости от принадлежности к тому или иному продукту. Вообще говоря, структура работ по проекту должна помочь вам управлять этим проектом, а значит, видеть масштаб работ, примерно представлять взаимосвязь между ними. Поэтому выбор классификатора еще отчасти субъективен.
Иван Орлов выбрал наиболее часто встречающийся вариант структурирования работ – по функциям, и получил следующую схему (см. Таблицу 1).

Таблица 1.  Функциональная структура работ по проекту

После того, как структура работ по проекту ясна, следует оценить срок выполнения каждой работы. При этом руководствоваться надо не максимально возможным сроком, а средним, приемлемым для нормальных условий. Иван предположил примерную длительность и стоимость, а также ответственных за выполнение каждой из работ и таким образом разработал смету по проекту (см. таблицу 2)

Таблица 2. Смета затрат по проекту переезда в новый офис

Таким образом, выполнение проекта, по расчетам Ивана, займет 45 дней. Прибавим еще количество выходных в 2 месяцах (8 выходных) – и получим длительность проекта 53 дня, что все равно меньше 60 дней, то есть максимально возможной продолжительности проекта. Если же параллельно выполнять некоторые работы, длительность проекта сократиться. Например, можно начать поиск транспортного агентства во время проведения строителями ремонта в новом офисе.
После того, как длительность и стоимость работ определена, можно составлять диаграмму Ганта, которая позволит отразить сроки выполнения каждой работы. Заметим, что некоторые работы могут выполняться параллельно, некоторые – последовательно, что должно найти свое отражение на диаграмме. Фрагмент диаграммы представлен на Схеме 1:

Схема 1. Календарный план проекта: диаграмма Ганта (фрагмент)

Данная диаграмма позволяет в дальнейшем управлять ходом выполнения работ по проекту, отслеживая отставания. Желательно диаграмму составлять с запасом, чтобы какие-либо негативные факторы не смогли помешать выполнить проект в срок, а также в ней необходимо отражать нерабочие дни (праздники, выходные, если проект в это время не выполняется). Именно поэтому при составлении полной версии диаграммы Ганта Иван закладывал сроки, исходя из общей прогнозной длительности проекта в 53 дня вместо 2 месяцев., оставляя выходные и 1 неделю на непредвиденные обстоятельства.
После того, как была разработана диаграмма Ганта, Иван подсчитал бюджет по проекту (см. таблицу 3). Бюджет по проекту составляется следующим образом: опираясь на диаграмму Ганта и смету, рассчитывается сумма, которая будет расходоваться каждую неделю проекта. например, в первую неделю проекта Ивану предстоят следующие расходы:

• Расходы на бензин в связи с поездкой для выбора района нового офиса (полностью)
• Расходы на бензин в связи с поездкой по новому району и выбору здания (частично). Поскольку Иван рассчитывает выбирать новое здание в течение 3 дней, а третий день поездок попадает уже на вторую неделю, то за первую неделю Иван потратит 2/3 планируемого ресурса (бензина) и 2/3 планируемой на бензин суммы, то есть 2/3*102 рубля = 68 рублей. Остальная сумма будет учтена уже во второй неделе.

В конце таблицы все расходы за каждую неделю суммируются, чтобы можно были иметь представление о том, когда какие траты предстоят. Последняя стока – сумма нарастающим итогом – нужно для того, чтобы в самом конце получить суммарное значение расходов по проекту.

Таблица 3. Бюджет проекта переезда в новый офис (фрагмент)

Получив бюджет проекта и его длительность, Иван приступил к реализации задуманного. Разумеется, чтобы не упустить критичное отставание по проекту или значительные колебания по стоимости, Ивану необходимо было контролировать течение проекта.

Контроль хода проекта

Контроль выполнения проекта чаще всего осуществляют по срокам и по стоимости, хотя есть и другие дополнительные варианты контроля, как, например, контроль качества, контроль рисков и т.д.
Для анализа хода проекта удобно использовать метод освоенного объема. В этом методе используются следующие параметры:

• BCWS - базовая стоимость запланированных работ, которая показывает, сколько средств по плану должно быть потрачено к моменту проведения анализа.
• ACWP - фактическая стоимость выполненных работ, которая показывает, сколько фактически потрачено к моменту анализа.
• BCWP - базовая стоимость выполненных работ (освоенный объем), которая показывает, сколько по плану должен был стоить тот объем работ, который фактически был выполнен.

Рассмотрим применение данного метода на рассматриваемом примере с проектом по переезду в другой офис.
Допустим, что Иван Орлов проводил анализ выполнения работ по проекту каждую неделю в воскресенье (хотя на самом деле, контроль можно выполнять и реже). За первую неделю у Ивана накопилось множество текущих вопросов, которые необходимо было решить в срочном порядке, поэтому за первую неделю он успел только выбрать район расположения нового офиса, а выбор зданий он перенес на следующую неделю. Кроме того, в один из дней Ивана возил на машине его друг, а потому Ивану один день поездки ничего не стоил. За 2 дня езды по городу на своем автомобиле Иван потратит 2/3 планируемого ресурса (бензина) и 2/3 планируемой на бензин суммы, то есть 2/3*102 рубля = 68 рублей.
В этом случае Иван получил следующие значения параметров стоимости работ:

• BCWS = 170 рублей (см. Таблицу 3, последнюю строчку для первой недели)
• ACWP =  68 рублей (бензин за 2 дня поездки по городу). В данном случае мы получаем фактическую стоимость выполнения работы по выбору района нового офиса, так как больше Иван за первую неделю ничего не успел. Однако, фактическая стоимость составит всего 68 рублей вместо положенных 102, так как один день Иван ездил за счет друга.
• BCWP = 102 рубля (бензин за 3 дня). Базовая стоимость выполненной работы по выбору района нового офиса планировалась как 102 рубля, так как Иван не рассчитывал на машину друга.

Получив значения данных параметров, Иван провел анализ по проекту. Чтобы узнать, отстает ли он по срокам, он провел следующее действие. Отставание по срокам (SV) = BCWP - BCWS = - 68 рублей. Отрицательное значение показывает отставание по срокам. Смысл данного выражения в том, чтобы высчитать разницу между тем объемом, который по плану необходимо было освоить к моменту анализа, и фактическим освоенным объемом.
Чтобы оценить перерасход бюджета, Иван провел еще одну операцию. Перерасход бюджета (CV) = BCWP – ACWP = 34 рубля. Положительное значение показывает, что израсходовано меньше средств, чем запланировано. Смысл этой операции – вычислить разницу между фактической стоимостью освоенного объема и планируемой стоимости такого же объема работ.
Таким образом, Иван пришел к следующим выводам:

1. Необходимо поторопиться с выбором офиса
2. Для ускорения процесса можно привлекать сэкономленные 34 рубля.

Ключевые параметры контроля

В рассматриваемом проекте было немного работ, которые необходимо было выполнить. Тем не менее, часто проект состоит из десятков, а иногда и сотен работ. В этом случае процедуры планирования будут теми же, что и описанные в данной статье, но к ним могут добавиться и планирование антирисковых мероприятий, а также мероприятий по обеспечению безопасности в ходе выполнения проекта и т.д.
Вместе с этим, контроль выполнения проекта будет, скорее всего, осуществляться не так часто, как было описано в статье. Чем дольше реализуется проект, тем больше промежутки между точками контроля.
Также следует добавить, что не всегда следует реагировать на незначительное отставание проекта от плана, либо перерасход бюджета, так как их воздействие на проект может не быть критичным.
Очень удобно для целей планирование и анализа выполнения проекта использовать специальные компьютерные программы, которые помогут избежать сложностей в расчетах.