Роль бизнес-процессов в реализации стратегии развития

Интервью с Ковалевым Сергеем Михайловичем

В результате разработки стратегии была сформулирована задача: увеличить прибыль компании за счет роста продаж и снижения издержек. Предполагалось увеличение объема продаж более, чем в 2 раза.

Как оценить объем необходимых изменений в бизнес процессах, с учетом выбранной стратегии?

Самый доступный инструмент – это Система сбалансированных показателей. На основе выработанной стратегии, определяется необходимость изменений в бизнес-процессах, далее что именно необходимо оптимизировать (конкретные мероприятия) или изменить, сроки и т.д.

Я приведу пример на основе одного из наших проектов. Компания занимается продажей книг через Интернет-магазин. В результате разработки стратегии была сформулирована задача: увеличить прибыль компании за счет роста продаж и снижения издержек. Предполагалось увеличение объема продаж более, чем в 2 раза. На тот момент серьезно изменилась внешняя среда. Конкуренты предлагали более широкий ассортимент и более короткие сроки выполнения заказа. Первым шагом к регулярному менеджменту в этой компании был найм директора по маркетингу, который должен был обеспечить выполнение рыночных задач компании. В первую очередь это касалось роста количества клиентов, что он обеспечил с помощью эффективных программ стимулирования.

Однако быстро стало понятно, что обеспечивать такой объем продаж без изменений в процессе обработки заказов (прием заявки и отправка заказа клиенту) – невозможно. Росло количество рекламаций по срокам выполнения заказов. На этом этапе мы были приглашены для решения возникшей проблемы. В результате диагностики, мы составили графическое изображение процесса выполнения заявки, выявили ряд "узких мест" и предложили программу мероприятий по изменениям. Причем некоторые изменения носили очевидный характер. Например, время обслуживания заявки намного сократилось из-за изменения порядка размещения товара на складе.

С чего начинать изменение бизнес-процессов?

Начинать изменения необходимо с формулирования целей: какие показатели необходимо улучшить. В том примере, который я приводил, стояла задача увеличить проходимость процесса и даже было понятно насколько. Следующий шаг – описание процессов "как есть". Это целесообразно делать, потому что сразу понятно, где необходимы изменения. Анализ такого описания процессов позволяет увидеть "узкие места" и понять, какие могут быть решения. Воплощение этих решений реализуется в схему процессов "как надо".

Кто должен принимать участие в изменении бизнес процессов?

В первую очередь в изменение бизнес-процессов должно быть вовлечено руководство компании. Во-вторых, должен быть назначен "владелец" процесса, который готовит решения по оптимизации процесса и отвечает за их реализацию. При поддержке руководства и наличии ответственного изменения бизнес-процессов пройдет быстрее.

Как определить, какие бизнес-процессы создают "добавленную стоимость", а какие нет?

Необходимо рассматривать это понятие в двух аспектах: добавленная стоимость для внешнего клиента и добавленная стоимость для самой организации. Такие процессы, как исследование рынка, разработка нового продукта, закупка сырья, собственно производство готовой продукции, продажа, сервисное обслуживание – создают добавленную стоимость для клиента. Клиент готов платить за это деньги.

Есть другие процессы: управленческие и обеспечивающие, которые нужны самой организации. Административно-хозяйственное обеспечение, обеспечение безопасности, обеспечение связи и коммуникаций, управление персоналом – это примеры таких процессов.

В жизни существуют и такие процессы, которые не создают никакой стоимости. Как правило, они прячутся как раз в обеспечивающих процессах. В процессе анализа бизнес-процессов мы имеем возможность четко оценить: для кого существуют те или иные операции. Если они никому не нужны, появляется повод для оптимизации. Чем крупнее компания, тем больше таких лишних операций и процессов она накапливает. В больших организациях это не так заметно, как в маленьких.

Приведу пример. В результате определенных изменений в налоговом законодательстве, в одной из компаний была необходимость создать и вести разные счета для каждого производства. Была создана рабочая группа в бухгалтерии, которая составляла отчетность в нужном формате. После того, как такая необходимость отпала, рабочую группу никто не расформировал. Сотрудники продолжали работать с бумагами, в которых никто не нуждался.

В другой компании, для контроля за отпускной ценой, прайс-лист проходил контроль через отдельного сотрудника. Когда мы стали анализировать ситуацию, выяснилось, что в компании внедрили программный продукт, с помощью которого отпускная цена формируется автоматически, и потребности в дополнительном контроле нет. Потребности уже нет, а функция осталась.

Подобные случаи происходят и с управленческой отчетностью. Отдельные сотрудники собирают данные, которые никто не анализирует и не принимает во внимание. Причем инерция этих лишних процессов очень велика.

Повторюсь, что схема процесса и процедура аудита бизнес-процессов позволяет вовремя выявить такие ситуации, сократить лишние операции. Аудит заключается в формировании небольшой рабочей группы, которая анализирует схему бизнес-процесса по простому вопросу: "Кому нужна эта операция?".

Приведите пример "чужих ошибок", на которых стоит поучиться в вопросе оптимизации бизнес-процессов.

Я хочу обозначить ключевые ошибки:

• сначала описываются процессы, а потом формулируется цель. Это в корне неправильно, поскольку в дальнейшем бизнес-процессы придется описывать еще раз, акцентируя внимание на соответствующих операциях. Более правильным подходом является сначала постановка цели: что необходимо получить в результате оптимизации бизнес-процесса, а потом, собственно, его описание.
• выбор сложных схем, языка описания бизнес-процесса. Во-первых, это приводит к значительному увеличению сроков выполнения этой работы. Во-вторых, руководство и "пользователи" этих процессов теряют интерес к результату. Чем меньше сотрудники понимают в схеме бизнес-процесса, тем сложнее проходит внедрение.
• на этапе внедрения иногда забывают о необходимости "продать" этиизменения людям. Наиболее важными инструментами является обучение сотрудников, презентации, убеждение. Нужно получить приверженцев этих изменений, заручиться поддержкой участников этих процессов. Если сотрудники не понимают схему бизнес-процессов, они будут оказывать сопротивление на этапе ее реализации. Причем жесткий стиль управления в этой ситуации только ухудшит ситуацию. Более эффективно показывают себя другие методы: убеждение, вовлечение. Только в этом случае, бизнес-процессы начнут "работать".

В чем заключается бизнес-процесс развития?

Это процессы, целью которых является повышение эффективности предприятия, улучшение показателей. Специфика бизнес-процесса развития заключается в том, что он связан с инновациями. Сложно его описывать и измерять. По этой причине усложняются требования к владельцу этого бизнес-процесса. По своим качествам это должен быть мотивированный и вовлеченный сотрудник, который склонен к новизне и инновациям. Можно сказать, что бизнес-процесс развития – это совокупность проектов по развитию предприятия.

Как совмещается "процессная" логика с "проектной"?

На мой взгляд, процессный подход к управлению, это не что иное, как заимствование успешного опыта из управления проектами. Если вдуматься, то для осуществления регулярного управления необходимы все элементы проектного менеджмента: ответственный, команда, полномочия, задачи и т.п. Все бизнес-процессы проходят через разные службы и отделы. Если не определять своего рода "диспетчера", который отвечает за весь процесс от начала до конца, то таким ответственным становится генеральный директор. А управлять всеми бизнес-процессами – не реально. Поэтому в процессном менеджменте выделяются "владельцы" отдельных бизнес-процессов, которым делегируются соответствующие полномочия и команды. "Владелец" процесса обязан описывать его, знать, сколько он стоит и обладать возможность влиять на мотивацию сотрудников, участвующих в процессе. Чем больше проектных инструментов в руках "владельца" процесса, тем эффективнее он будет им управлять.

Какие показатели оценки бизнес-процессов применяются в практике?

В отношении оценки самих бизнес-процессов применяются такие показатели, как стоимость процесса, время, сложность или фрагментарность. Правило гласит, чем меньше фрагментарность, тем выше качество процесса и меньше время его прохождения. Основные решения по оптимизации бизнес-процесса, как раз находятся в области уменьшения фрагментарности: сокращения количества подразделений/сотрудников, задействованных в выполнении операций или процесса.

Самый наглядный пример – это процесс кредитования. Если раньше в принятии решения о выдаче кредита учувствовали самые разные службы банка, теперь процедура значительно упростилась. Различные вариации описаны, принятие решения делегировано на ниже стоящие службы, сотрудники становятся более универсальными. В результате экономится время, процесс становится более дешевым, простым и качественным.

Самым важным элементом в эффективности бизнес-процессов является человек. Если сотрудник не обладает нужной квалификацией, или не хочет выполнять свою работу, процесс не будет хорошо выполняться. По этой причине применяется такой показатель, как процент укомплектованности штата сотрудниками, соответствующих требованиям, процент сотрудников, удовлетворенных своей работой и т.п.

Кроме этого используются такой показатель, как уровень автоматизации процессов и т.п.